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L’angolo del consulente - Archivio articoli

IL CONTROLLO DI GESTIONE NEGLI STUDI PROFESSIONALI

Come funziona il time sheet?
Oltre, o in alternativa, al sistema della separazione contabile per aree di attività, il professionista può misurare in modo più attento la redditività dello studio adottando il time sheet, che costituisce la base di un efficace controllo di gestione.
Il principio su cui si basa il sistema extracontabile del time sheet è che il professionista vende tempo.
Un sistema di time sheet impostato nel gestionale di studio o in un modello Excel – sarà tanto più efficace quanto più sarà in grado di rilevare tutti i tempi lavorati in studio: quelli dedicati alla gestione delle pratiche e quelli dedicati al lavoro “non fatturabile”.
Le ore nel time sheet si possono distinguere in:
- necessarie (che corrispondono alla capacità produttiva dello studio);
- vendibili al cliente (che possono essere attribuite a ogni area di attività – asa – oppure, scendendo nell’analisi, alle singole pratiche dello studio);
- non vendibili (dedicate alla gestione dell’attività di studio: la contabilità e la fatturazione, la gestione dei preventivi e dei crediti sospesi; ma anche la partecipazione a corsi, seminari, convegni; le riunioni di studio con i collaboratori, il marketing, ecc.).
Se il professionista decide di rilevare nel time sheet solamente i tempi dedicati a ogni progetto o a ogni asa  – per semplicità di gestione o perché è ciò che gli interessa approfondire –, potrà confrontare il compenso applicato, il compenso obiettivo e il compenso effettivo per ogni progetto o per ogni area.
Il compenso applicato è il compenso concordato con il cliente e che quindi verrà fatturato; il compenso effettivo è il compenso dato dalla tariffa oraria dello studio (determinata in base ai costi dello studio e alle aspettative di margine del professionista) per il numero di ore effettivamente dedicate al progetto o all’asa; il compenso obiettivo è dato dalla tariffa oraria dello studio per il numero di ore obiettivo o standard, cioè le ore che il professionista aveva previsto di dedicare.
Quest’analisi è utile agli studi professionali che possono suddividere l’attività in asa ben definite. Ad esempio: progetto α, collaborazione β, area di consulenza continuativa per clienti fidelizzati, area di docenza.
Per i professionisti che, invece, svolgono pratiche continuative per gli stessi clienti (ad esempio lo studio del commercialista), è utile tenere il time sheet secondo questi principi:
- il professionista e ogni collaboratore devono rilevare sistematicamente e con metodo i tempi per qualsiasi cosa (pratiche e lavoro non fatturabile);
- a ogni pratica è necessario dare un’attribuzione specifica (assegnare un numero o un nome);
- ogni pratica è associata a un cliente;
- per ogni pratica viene definita la tipologia delle attività (solitamente catalogate per classi);
- la tipologia di attività è l’unità di misura.

Il professionista, prima di dar avvio al time sheet dello studio, deve compilare un elenco (lungo al massimo un paio di pagine) dei tipi di attività e di pratiche, affinché sia chiaro a tutto il personale che per ogni cliente si deve aprire una pratica, e per ogni pratica si deve scegliere la tipologia di attività da svolgere.

Volendo raffinare il sistema di time sheet, “il lavoro non fatturabile”, anziché costituire un’unica area di imputazione di dati, può essere ripartito per classi: attività di marketing dello studio, aggiornamento professionale, organizzazione e gestione dello studio, riunioni di lavoro con collaboratori e associati, gestione della contabilità e della parcellazione con i relativi sospesi.

Nel time sheet si dettagliano maggiormente le categorie di pratiche e le tipologie di attività solo se ciò è coerente con il tipo di analisi che si vuole ottenere. Si semplifica invece il sistema quando si necessita di meno informazioni.
In tutti i casi, l’analisi dei dati dipende dalla bontà delle rilevazioni e dalla metodicità e sistematicità con cui vengono imputate a sistema.

Quale è l’importanza di una pianificazione per obiettivi?
Per avere il controllo sulla redditività, e quindi conoscere meglio l’andamento del proprio studio, i professionisti devono adottare strumenti operativi in grado di fornire loro nuove e maggiori informazioni. Per avere una visione ampia del proprio lavoro nel tempo, i professionisti dovrebbero anche interessarsi alla strategia dello studio: individuare obiettivi chiari da raggiungere.

È importante gestire lo studio professionale secondo uno schema strutturato e ordinato, adottando, nella pratica quotidiana, questa sequenza di pianificazione e programmazione dell’attività:
- misurare, bene e con strumenti appropriati, i dati e i numeri dello studio;
- analizzare le informazioni – gli output degli strumenti adottati – per prendere consapevolezza dei punti di forza e di debolezza del proprio studio;
- individuare nuovi obiettivi sulla base delle informazioni analizzate e decidere le azioni (pratiche) per conseguirli;
- comunicare al team ciò che è stato deciso, per fare ciò che si è deciso;
- controllare ciò che si sta facendo e ciò che si è fatto, mettendo in atto eventuali azioni per il miglioramento continuo dei processi di lavoro, che devono essere indirizzati a raggiungere gli obiettivi pianificati.

Il miglioramento continuo dello studio non è inteso in senso romantico, ma è un metodo di gestione: il dato va misurato, poi controllato e, in base alle corrette informazioni analizzate, vanno impostati obiettivi e azioni concrete fra loro allineati.
La pianificazione dell’attività appartiene a un professionista che non lavora più “a testa bassa”, ma dispone delle informazioni giuste al momento giusto per decidere sulla propria attività, non in modo intuitivo. Il professionista non può più gestire lo studio “a vista, seppure con esperienza”, perché quando le situazioni cambiano deve essere capace di capire chi è e dove sta andando, senza paura di far emergere le criticità della propria attività professionale: sono presenti in ogni organizzazione, vanno perciò verificate e affrontate.

Perché è necessario fare rete?
Il professionista sa che la propria capacità reddituale è proporzionale alla capacità di risolvere i problemi del cliente e che questa abilità è strettamente connessa alle sue conoscenze, alle sue esperienze specifiche e alla volontà di fare network con altri colleghi. La conoscenza tende a calare progressivamente se non si studia: ogni giorno, quindi, bisogna fare di più (studiare di più) con meno (risorse). E per rendere ciò più agevole, è innegabile che i professionisti debbano fare sistema: coordinarsi per iniziative comuni, confrontarsi per collaborare.

Pordenone, 3 novembre 2016                                                                                                Alessia Salmaso

Relazione di Alessia Salmaso al workshop Apco "Strumenti per la gestione dell'attività professionale", tenutosi a Udine il 3 ottobre 2016.
www.studiosalmaso.com

REDDITIVITÀ DEGLI STUDI PROFESSIONALI: ECCO COME TENERLA SOTTO CONTROLLO

Perché essere professionista?
Il mondo del lavoro è sempre più caratterizzato da rapporti di tipo consulenziale: da un lato, l’azienda oggi è focalizzata sui risultati e, dall’altro, molti lavori dipendenti sono sempre più alienanti o senza futuro. Il lavoro in proprio lascia intravvedere possibilità e prospettive più interessanti, quanto meno dal punto di vista della realizzazione personale.

Chi può essere considerato un professionista?
Esistono due sistemi aggregativi: quello dei professionisti iscritti a Ordini o Albi e quello dei professionisti non ordinistici, che comprende attività di consulenza – molto richieste dalle imprese – a elevato contenuto di innovazione. Questi sistemi sono entrambi fondamentali per il Paese. Superate le vecchie e anacronistiche contrapposizioni, la legge 4 del 2013 ha fatto chiarezza, riconoscendo che è attività professionale la prestazione di servizi esercitata mediante lavoro intellettuale da soggetti non iscritti ad Albi o Ordini.

Che cosa è richiesto oggi a un professionista?
Siamo dunque tutti professionisti, iscritti all’Ordine oppure no, e tutti dobbiamo dar prova di saper guardare al futuro, conoscendoci meglio dentro.

Per analizzare in modo approfondito i punti di forza e la redditività del proprio studio, il professionista deve integrare le competenze specialistiche con nozioni di gestione e di visione strategica. Queste competenze – applicate nelle aziende da commercialisti e consulenti di direzione – finora non hanno fatto parte del bagaglio di conoscenze di molti professionisti, ordinistici in particolare. Il contesto economico però è cambiato, sia per le aziende che per i professionisti: qualcuno dice che non siamo in crisi ma in un mondo nuovo.

Perché è importante controllare la redditività di uno studio professionale?
Misurare e controllare (prima si misura e poi si controlla) è indispensabile per conoscere, da più punti di vista, la gestione dell’attività che si sta svolgendo. Sono necessarie informazioni corrette per prendere decisioni sulla gestione dello studio in modo consapevole e accurato.

Come si misura la redditività?
La norma fiscale distingue le attività economiche in due categorie: l’attività d’impresa e quella di lavoro autonomo. Tutti i professionisti sono lavoratori autonomi che, se esercitano un lavoro intellettuale abitualmente e prevalentemente, devono dotarsi di partita Iva ed entrare in un uno dei regimi contabili previsti dalla norma fiscale: forfettario, dei minimi, semplificato, oppure ordinario.
L’obiettivo di ogni regime contabile-fiscale è costruire un conto economico annuale e determinare l’utile su cui calcolare le imposte.
Tutti i lavoratori autonomi determinano il reddito annuale secondo il “principio di cassa”, in base al quale i ricavi sono tassati solo se incassati nell’anno e i costi si possono dedurre dal reddito solo se sono stati pagati nel periodo.
La redditività di uno studio, quindi, si misura principalmente nel conto economico, dove la differenza tra i ricavi incassati e i costi pagati rappresenta la redditività conseguita.

In periodi di crisi (di poco lavoro, o quando i clienti non rispettano i termini di pagamento), è opportuno che il professionista ragioni non soltanto sul bilancio per cassa ma anche sul bilancio per competenza, soprattutto in riferimento alla componente dei ricavi. Si dovrebbero confrontare i ricavi incassati in un anno ̶ relativi alle prestazioni effettuate  ̶ con i ricavi maturati nell’anno (di competenza, appunto) anche se non incassati.

Per misurare e controllare la redditività da più punti di osservazione e secondo diversi livelli di dettaglio, gli studi professionali possono dotarsi di strumenti contabili più sofisticati rispetto a quelli previsti dalla norma fiscale, andando oltre la determinazione del conto economico annuale, per cassa o per competenza.

Ad esempio, il professionista può impostare – con modelli in Excel o utilizzando moduli software di gestione dello studio – un sistema di separazione contabile che consente l’analisi mirata della redditività per aree di attività. Un sistema di questo tipo intreccia i principi contabili generali con alcuni concetti di contabilità analitica (finalizzata al controllo di gestione) per fornire un quadro informativo più completo su costi, compensi e marginalità per aree di attività.

Nella contabilità generale, le scritture contabili devono essere redatte in modo veritiero e corretto e devono portare alla determinazione del conto economico che evidenzia la redditività dello studio; la contabilità analitica, invece, è una materia regolamentata dalla dottrina economica che prevede una certa discrezionalità nella scelta dei criteri per la misurazione delle prestazioni.

Come funziona il sistema contabile per aree di attività?
Lo studio viene suddiviso in aree: ognuna va considerata contabilmente come se fosse un singolo studio, generando tanti conti economici quante sono le aree dello studio. Le aree di attività, o aree strategiche di affari (asa), sono dei sottoinsiemi dello studio coincidenti con business specifici. Per un commercialista le aree di studio potrebbero essere la contabilità, i bilanci, le dichiarazioni dei redditi, gli adempimenti fiscali, la consulenza, il contenzioso fiscale, i collegi sindacali e le revisioni contabili; per un consulente di direzione e organizzazione, le aree potrebbero corrispondere ai diversi progetti, collaborazioni, all’attività di docenza o alla consulenza continuativa con i clienti fidelizzati.

Per costruire un conto economico per ogni area di attività (asa) dello studio si parte dalla componente dei compensi. I compensi possono essere rilevati contabilmente in modo separato, per ogni asa.

Il secondo passo consiste nell’imputare i costi a ogni asa. I costi possono essere di due tipi: speciali e comuni.
I costi speciali vengono imputati in modo diretto all’asa, perché sostenuti esclusivamente per questa. Per portare qualche esempio: è un costo speciale per l’asa “contabilità” dello studio di un commercialista la retribuzione lorda del personale dedicato esclusivamente alla tenuta della contabilità dei clienti; è un costo speciale per l’asa “progetto A” di uno studio di consulenza di direzione il compenso erogato al collaboratore o al collega che ha contributo allo svolgimento e allo sviluppo del progetto.
I costi comuni, essendo appunto comuni a più asa, vengono imputati a ciascuna di esse in modo mediato. Solitamente sono i costi di struttura (canoni di locazione dello studio, leasing di beni strumentali, ammortamenti), le spese generali (utenze, spese telefoniche, spese di cancelleria, premi di assicurazione relativi allo svolgimento della professione o alla struttura dello studio, spese per la partecipazione a corsi e convegni e per la formazione) e altri costi come la retribuzione del personale o dei collaborati che dedicano il loro lavoro a più asa.
I costi comuni vengono imputati alle diverse aree di attività dello studio attraverso i criteri di riparto che la dottrina economica ci ha insegnato: criteri tecnici e criteri legati ai risultati. La dottrina ribadisce in più occasioni che non vi è un criterio migliore di altri per ripartire i costi comuni, ma la scelta dipende dalle peculiarità dell’attività economica dello studio, dai risultati che si vogliono ottenere con l’elaborazione e l’analisi, e soprattutto dalle informazioni di cui si dispone.
Un esempio di criterio tecnico (di ribaltamento dei costi comuni alle diverse asa) è la ripartizione proporzionale dei costi per asa in base alle ore di lavoro rilevate per ciascuna – se di questi dati lo studio è in possesso perché tiene un time sheet in modo sistematico.

Come si legge il risultato economico?
Il risultato economico (reddito o perdita) di ogni asa sarà pari alla differenza tra i compensi dell’asa e i suoi costi: quelli speciali e la quota imputata di quelli comuni.
I risultati reddituali di ogni asa – sommati algebricamente – formano il reddito complessivo annuo conseguito dallo studio professionale.
Quest’analisi è importante perché indica quali aree partecipano maggiormente alla redditività complessiva dello studio e quali sono invece a basso valore aggiunto o in perdita. Avendo a disposizione queste informazioni supplementari, il professionista potrà decidere di attribuire maggiori risorse e tempo alle aree con utilità marginali maggiori e ridimensionare o addirittura abbandonare le asa a bassa redditività, se considerate non strategiche.

Pordenone, 3 novembre 2016                                                                                                Alessia Salmaso

Relazione di Alessia Salmaso al workshop Apco "Strumenti per la gestione dell'attività professionale", tenutosi a Udine il 3 ottobre 2016.
www.studiosalmaso.com

La Collega Daniela Panariti è accreditata presso il Parlamento dell'Unione Europea. L'attestazione CMC ha avuto un ruolo importante

Buongiorno Presidente,

sono lieta di comunicare che StudioArgo (e di conseguenza la sottoscritta in qualità di Delegata) ha ottenuto l'Accreditamento al Parlamento Europeo.

Uno strumento utile e doveroso, per portare a Bruxelles e a Strasburgo non solo le istanze dei professionisti CMC italiani ma anche per erogare a tutti i miei Clienti un servizio sempre migliore nonchè allineato alle Politiche europee.

Per l'ottenimento di questo piccolo risultato, che io ritengo importante, ha sicuramente contribuito l'appartenenza ad APCO nonchè la qualifica di CMC.

La formalizzazione della stessa è stato, infatti, un documento richiesto dal Parlamento Europeo per l'ottenimento dell'accreditamento.

Personalmente, ritengo che l'appartenenza ad APCO e la qualifica di CMC mi abbia fornito, in questi anni, un grande valore aggiunto, ad evidenza delle mie competenze e della mia professionalità. Lo riprova la valenza che tale qualifica ha avuto per la Commissione di accreditamento dell'U.E.

Sta in ognuno di noi cogliere gli aspetti positivi di tutto ciò che ci circonda.

Forse alcuni colleghi storcono il naso al momento di pagare la quota di iscrizione, io ne sono contenta perchè sono orgogliosa di essere CMC e non manco mai di sottolinearlo a tutti i miei Clienti, acquisiti e potenziali !!

Un caro saluto

Dott.ssa Daniela Panariti
Socio Qualificato APCO- CMC Certified Management Consultant n.20140157
Operante in conformità alla L.n.4/2013

VOLETE GENTE SVEGLIA? COSTRUITE UNA LEADERSHIP ALLARGATA e MOTIVANTE (con una critica alle ipocrisie sulle risorse umane)

Oggi viviamo nell’epoca della complessità da molti punti di vista: politico, socio-economico, tecnologico, organizzativo ecc. Complesso –lo sappiamo-è più di complicato.
Una problema complicato può essere sostanzialmente affrontato con le competenze attuali, magari è più difficile ma ce la possiamo fare. Ad es. un architetto che aveva sempre progettato case singole deve ora progettare un piccolo condominio: cambiano le dimensioni, i fornitori, i tempi ecc. ma alla fine con l’impegno e le collaborazioni può vincere la sfida senza grandi sorprese.
Invece in un problema complesso interagiscono vari fattori in modo spesso non preordinabile e il processo e l’output possono risultare molto diversi dalle esperienze as usual.
Oggi questa è la condizione per uomini, imprese e istituzioni.

Siamo in un ambiente VUCA-Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity.
Nelle aziende –soprattutto nelle nostre straordinarie piccole aziende del made in Italy- l’imprenditorialità deve diventare più manageriale  e il management deve diventare più imprenditoriale. Ma sempre accogliendo i paradigmi del cambiamento.  Se l'ambiente in cui opera l'impresa é complesso e indecifrabile ..allora il problema manageriale diventa  quello di creare il contesto, di costruirlo..Se i bisogni sono indistinti, se i concorrenti sono mobili, se la tecnologia é fortemente evolutiva, se la legge non regolamenta, se le istituzioni hanno un'idea vaga, allora il management deve abbandonare l'idea di adattarsi ad una nebulosa di significati virtuali, di possibili esiti e deve molto semplicemente costruire, agire, forzare, indirizzare, costruire insomma il contesto che meglio si adatta alle sue esigenze. E deve fare ciò facendo appello alla creatività di tutti gli uomini dell'organizzazione, perché non esiste mai un solo modo di costruire..(S.Vicari-SDA Bocconi)

Oggi serve gente sveglia. Ma va rispettata.
In questa complessità VUCA i vantaggi competitivi sono sempre più temporanei, occorrono processi efficaci e persone ‘di mestiere’ e resilienti, sostenute da etica e da buon metodo di lavoro.
Se chiedete ad un imprenditore o ad un manager: Ma tu che cosa ti aspetti oggi dai tuoi collaboratori? La risposta sarà più o meno: ‘servono persone competenti e creative, capaci di assumersi responsabilità e di lavorare in team su obiettivi. Insomma persone sveglie’.
Queste persone (collaboratori interni ed esterni, fornitori, istituzioni ecc) si possono incontrare solo avendo una missione di qualità e una leadership allargata e motivante.
Evidentemente non può invece funzionare un approccio ipocrita che un mio cliente veneto descrive come ‘voler persone tanto sveglie da capir le robe al volo e - contemporaneamente - tanto mona de non saver mai niente quando che te fa comodo’.
Ad onta di tante chiacchiere sulle risorse umane, sul capitale intellettuale ecc, da consulenti di direzione vediamo spesso errori di questo tipo.
E soprattutto dopo la Grande Crisi scoppiata nel 2008, in molte aziende costrette al day by day è crollata la ricerca strategica, l’attività formativa è quasi scomparsa (ma come si fa a chiedere nuove competenze?), si sono moltiplicati approcci bassamente utilitaristici o ricattatori (business ethics??) verso collaboratori e fornitori.
Il futuro del lavoro è incerto sia per gli effetti perversi della globalizzazione sgovernata sia per fattori tecnologici e organizzativi: vivremo in una jobless economy? Di certo è aumentata la precarietà in modo assurdo e le recenti evoluzioni legislative anche in Italia possono essere una vittoria tattica dei ‘mercati’ ma rivelarsi a medio termine una sconfitta strategica per la qualità e le competenze.
E.Duerkheim -grande sociologo francese -un secolo fa parlava del ‘piacere del lavoro ben fatto’, tema particolarmente caro alle piccole imprese. Ma con la precarietà costante (altro che ‘tutele crescenti’..) non si costruisce un mestiere - che reclama tempo -  né si fa qualità vera.  E prima o dopo la si paga in termini di valore.

L’approccio manageriale e umanistico
L’evoluzione del pensiero e delle tecniche manageriali in un secolo è passata dalla visione meccanicistico-tayloristica a quella dell’impresa post-imprenditoriale.
Uno dei nostri maestri-P.Drucker- ricordava decenni fa che: Il management riguarda gli esseri umani. Il suo compito è di far lavorare insieme le persone, di fare in modo che i loro punti di forza siano efficaci e i loro punti deboli irrilevanti. Questo è il compito dell’organizzazione ed è la ragione per cui il management è il fattore critico, determinante…Ogni impresa richiede commitment (dedizione-nda) verso obiettivi comuni e valori condivisi. Senza questo commitment non esiste impresa, ma solo un’accozzaglia di persone. (Il management, l’individuo e la società).

Certo i collaboratori di talento non sono sempre disponibili e a volte si incontrano delusioni. Tuttavia – ci ricordava N.Machiavelli-: La prima coniettura che si fa del cervello d'uno signore, è vedere li uomini che lui ha d'intorno; e quando ‘e sono sufficienti e fedeli, sempre si può reputarlo savio, perché ha saputo conoscerli sufficienti e mantenerli fedeli. Ma quando sieno altrimenti, sempre si può fare non buono iudizio di lui; perché el primo errore che fa, lo fa in questa elezione. (Il principe).
Dunque questi collaboratori di talento vanno cercati, valorizzati (engaged) e trattenuti con politiche intelligenti e motivanti, di cui la parte economica è solitamente minore rispetto ai fattori ambientali (a good place to work). Le cosiddette soft skills dei collaboratori sono essenziali: responsabilità ed empatia verso clienti e colleghi, capacità critica, correlazione tra fattori diversi, adattabilità a contesti differenti (per cultura, abitudini, esigenze ecc), creatività e team working. (da Harvard Business Review 2015).
In definitiva: Ciò che non saprete proporre ai vostri collaboratori non potrete venderlo ai vostri clienti (R.Norman). Trattare i collaboratori come fossero migliori di quello che oggi sono perché diventino effettivamente migliori  (anonimo)

Una leadership allargata e condivisa, obiettivi concreti e ambiziosi per gestire il cambiamento
In azienda non ha corso l’idea che si possa sperare qualcosa: bisogna farle le cose; arrivare a dei risultati, seguire delle procedure.. (eppure) Pur non essendo la speranza una virtù manageriale, il manager non potrà evitare di incontrare le speranze di quelli che con lui o per lui lavorano…Oggi ci vorrebbero figure di capi capaci di essere ancora ‘creatori di attese, le ‘grandi spettazioni’ di cui parla Machiavelli nel Pincipe, perché ampilare il territorio delle aspettative fa correre positivamente le speranze, riempie le voglie di futuro e mobilita le risorse.
(P.G.Celli –Le virtù deboli)

Secondo una ricerca McKinsey 2015 negli attuali contesti turbolenti e incerti le principali virtu’ del leader assertivo sono:
·         knowledge management + capacità di problem solving
·         orientamento ai risultati misurabili e durabili a lungo termine (aziendali e sociali)
·         capacità di cercare (trovare) prospettive differenti (innovazione, creatività, new business)
·         capacità di essere d’aiuto al capitale umano (stimolare, affiancare, essere d’esempio).
Naturalmente il manager/leader attuale ha una forte attenzione alle tecnologie, alla trasversalità del business, alle relazioni e al change management ecc. E’ capace di trasformare l’incertezza ‘negativa’ in resilienza. E-aggiungiamo noi- egli ricorda che non sempre può avere ragione e che è meglio sentire.. tante campane (wisdom of the crowd) prima di decidere.

Per un audit sulle risorse umane e sui processi operativi nella vostra organizzazione
Non si tratta solo di management umanistico ma anche di concreta attenzione ai risultati.
Ad es. le tecniche di Risk Management (in Italia l.231 ecc) o le tecniche Lean nelle operations suggeriscono un costante monitoraggio per individuare migliorie e stabilizzare processi efficaci.
La stessa nuova norma  ISO 9001:2015 allarga notevolmente l’attenzione della qualità al contesto (sociale, economico, legislativo, ambientale ecc), alla corretta individuazione dei vari stakeholder interni ed esterni, alla leadership allargata e alla responsabilità e sostenibilità dei processi e degli output.  

Molti sono indicatori che uno studio di consulenza di direzione può utilizzare negli audit ed hanno sempre obiettivi molteplici, utili al management/imprenditore. Ad es. gli indicatori strategici proposti da EFQM (European Foundation for Quality Management-www.efqm.org) suggeriscono come: Understand how effectively you are deploying your strategy, Identify the cause and effect relationships between the things you do and the results you achieve, Identify your current strengths and prioritise opportunities for improvement against your strategic goals, Identify opportunities for benchmarking both in terms of things you can share and things you want to learn, Establish a baseline position so you can measure your progress over time.
Si tratta di strumenti che poi restano patrimonio dell’organizzazione stessa e che faranno parte del suo capitale intellettuale, il vero asset competitivo di oggi.

Carlo Baldassi consulente di management certificato APCO  Udine  www.baldassi.it

La cooperazione tra Pmi: distretti, reti d'impresa e ruolo dei consulenti

I nuovi paradigmi portati dalla globalizzazione, le trasversali innovazioni tecnologiche e le ibridazioni tra settori merceologici, i cambiamenti sociali ed economici ecc. stanno da tempo comportando evoluzioni della cultura manageriale e dei modelli organizzativi aziendali. In pochi anni siamo passati da residui di una concezione tayloristica alla lean organization e alle reti d’impresa. Si sviluppano nuove forme di business quali la sharing economy e nuove modalità della stessa vita civile (le smart cities), si frastagliano le competenze e le esperienze di lavoro, sempre più knowledge intensive ma anche precario.
A questi fattori strategici si aggiungono naturalmente gli effetti della Grande Crisi scoppiata nel 2008 negli USA e tuttora pesante in Europa e in particolare in Italia. La Banca d’Italia nel marzo 2015 definiva la crisi come una guerra:  Rispetto a sette anni fa: produciamo quasi un decimo in meno, l'industria ha subito una contrazione del 17 per cento, le costruzioni di oltre il 30. Sono stati distrutti all'incirca un milione di posti di lavoro. Le imprese investono un terzo in meno, le famiglie spendono l'8 per cento in meno. Le esportazioni sono a stento rimaste costanti. È aumentata la diseguaglianza fra le imprese e fra le famiglie" (1).

Networking e distretti
Studiosi, consulenti di management e istituzioni analizzano questi cambiamenti che peraltro, spesso sono intrecciati con fenomeni precedenti.
Si pensi ad es. alle molteplici forme di networking/coworking oggi possibili anche grazie al web ed al cambiamento costante degli storici distretti europei (manifatturieri, agroalimentari, culturali e turistici) che gli anglosassoni studiano incuriositi da oltre un secolo (da A.Marshall a M.Porter).
Queste forme organizzative tra pmi sono protagoniste del ‘capitalismo territoriale’, un sistema in costante divenire capace di autorigenerarsi, un sistema culturale prima ancora che economico particolarmente rilevante in Italia e che già molti anni fa Becattini definiva ‘un impasto complesso e articolato di una pluralità di soggetti semplici’.

Oggi i distretti europei sono diventati sempre più dis-larghi e capaci di superare logiche puramente territoriali, sempre più diversificati tra loro, ma orientati a divenire veri cluster, dove si intrecciano cooperazione, competizione e coevoluzione sia tecnologica che organizzativa che sanno trasformarsi in eccellenza competitiva. (www.osservatoriodistretti.org)
Dati spesso per esauriti, in realtà i ‘nuovi’ distretti e metadistretti tra pmi ad es. in Italia hanno confermato la loro vitalità sia nell’export che nel contributo al pil.  Il compianto Presidente della CGIA di Mestre G.Bortolussi così commentava a metà 2014 una recente indagine Unioncamere : Molti osservatori li davano per superati e in condizioni di salute molto precarie: in verità i distretti industriali continuano a essere le realtà socio-economiche più dinamiche del Paese che, a quanto pare, hanno superato da tempo il tunnel della crisi.

A ennesima conferma, l’indagine 2015 di Intesa SanPaolo sui 144 distretti italiani censiti, sottolinea la maggior propensione innovativa delle pmi distrettuali rispetto a quelle non distrettuali (es. 21,9 % di brevetti contro il 15,6%, 39 marchi ogni cento imprese nei distretti contro 20 nelle aziende non distrettuali, maggior propensione degli IDE verso i distretti, ecc.) nonché la maggior propensione all’export. Particolarmente importante il ruolo delle medie imprese ‘capo filiera’ (che operano sia dentro che fuori dei distretti storici), quali hub commerciali, generatori di ricerca e sviluppo o anche fornitori di servizi a valle (es. smaltimento dei rifiuti industriali). E non a caso nei distretti rinnovati si verificano molti esempi di reshoring (cioè di aziende italiane che ri-localizzano sul territorio nazionale) o di investimenti esteri mirati.

La caratteristica dei moderni distretti è sempre più quella della Knowledge Extended Company, cioè l’azienda allargata della conoscenza, dove si sviluppano scambio di know how, esperienze di innovazione continua dei processi organizzativi, cooperazione su singoli progetti - ad es. internazionalizzazione o tecnologie – e dove anche i soggetti istituzionali (CCIAA, Parchi Tecnologici, Università, professionals,  ecc.) apportano contributi significativi e sinergici, capaci di aggiungere valore e garantire eccellenza competitiva. E queste esperienze ‘allargate’ ormai travalicano  le tradizionali allocazioni geografiche per comprendere aziende con valori omogenei (qualità innovazione, ecc.)  anche per business temporanei.
Accanto a questi fenomeni collettivi restano ovviamente le individualità delle singole imprese - alcune grandi che fungono da driver, ma soprattutto piccole e medie imprese di settori complementari o che partecipano alla stessa filiera del valore.

Queste individualità fanno parte dell’insopprimibile desiderio del singolo imprenditore di valorizzare il proprio brand e - purchè questo non diventi individualismo perdente - tutto ciò rimane un fattore decisivo nell’economia di mercato. Non c’è dubbio che lo spirito imprenditivo – unito al capitale intellettuale ed all’innovazione ecosostenibile -  sia oggi la risorsa più importante dei paesi OCSE per fare qualità e per competere con le economie dei paesi emergenti.

Ecco perché nell’analizzare e sviluppare forme di cooperazione tra pmi occorre tener conto delle specificità (culturali, merceologiche, organizzative, finanziarie ecc) e dell’insieme dei fattori competitivi, evitando di applicare modelli astratti (che solitamente non vengono accettati) e considerando la necessità di un work in progress che deve essere coordinato da soggetti terzi che vivano in prima persona la cultura organizzativa necessaria (consulenti di direzione, manager di distretto, ecc.) apportando contemporaneamente benchmark di successo.
A parte le specifiche esperienze distrettuali, le modalità sono dunque molte e spesso già ampiamente sperimentate, ma il principio-guida delle reti deve essere quello della escalation realistica sviluppata in base alle omogeneità effettive, cioè una cooperazione crescente (anche nei costi), formalizzata e misurata, capace di iniziare con attività semplici e sinergiche per arrivare - eventualmente  e col giusto tempo - ai contratti di rete o sino alle fusioni.  Dal cobranding al comarketing, dagli acquisti in comune a investimenti in tecnologie (es. software gestionali e R&S) e sino a forme di cooperazione organizzativa (es. scambi di lavorazioni) e societaria (sino a scambi di quote o M&A). Senza pensare di saltare i gradini..

Reti d’impresa e contratti di rete
Non c’è dubbio che tra gli effetti della Grande Crisi sia emersa prepotente in molte imprese (piccole e grandi) la necessità di fare squadra, superando l’individualismo inefficace per generare massa critica e creare ottimizzazioni (nei costi e nei ricavi).
Del resto questo è un fenomeno che coinvolge anche il non profit (ad es. acquisti in comune nella sanità, promozioni pubblico/private nel turismo, ecc.) in quella logica che recentemente M.Porter definiva necessaria per ‘creare valore condiviso’ tra aziende, ambiente e società.

Come noto, la Rete rappresenta ‘una forma aggregativa fra imprese che permette a ciascuna partecipe di raggiungere una dimensione adeguata per competere sui mercati globali, mantenendo ognuna la propria identità e indipendenza. La sostenibilità degli equilibri fra le partecipi è fattore determinante.
Una classificazione delle tipologie più comuni di attività:
·         Reti del sapere: con l’obiettivo di uno scambio di informazioni e  know how
·         Reti del fare: focalizzate sullo scambio di prestazioni
·         Reti del fare insieme: orientate verso progetti di investimento comuni’ . (G.Bruni)

Le finalità di una Rete tra imprese possono dunque essere molteplici: innovazione tecnologica e valorizzazione del capitale intellettuale e del management, miglioramenti nel marketing e nella distribuzione (es. internazionalizzazione tra imprese complementari), massa critica nella supply chain, ecc.
L’Italia, con il dlgs n.5/2009, si è posta all’avanguardia nell’UE su questo tema, anche se per il momento (giugno 2015) si registrano solo circa 2.000 reti effettivamente istituite (in gran parte reti-contratto) con circa 10.000 imprese aderenti (molte medie, spesso già partners tra loro o in filiere omogenee).

Come noto - a parte i consorzi - due sono le forme contrattuali attualmente previste dalla nostra legislazione nazionale sulle reti d’impresa:
·         la Rete-contratto (in base al cit.dlgs.5/2009) che non acquisisce personalità giuridica autonoma e viene istituita sulla base di un progetto comune formalizzato, tramite il quale le varie imprese mantengono la propria individualità operativa e la propria fatturazione attiva e passiva. Può anche avere un fondo patrimoniale comune conferito dai singoli soggetti ed eventualmente un organo comune di governance. Dunque una soluzione cooperativa piuttosto informale, particolarmente adatta alle pmi a proprietà imprenditoriale che operano ad es. nello stesso business.
·         La Rete-soggetto (L.134 e L.221 del 2012) costituita da un insieme di imprese che da vita ad un soggetto economico con personalità giuridica propria, dotata di un fondo comune e di un organo comune di governance. La Rete-soggetto diventa titolare dei rapporti verso terzi nella realizzazione del progetto comune e può godere di specifiche e interessanti agevolazioni fiscali.

L’esempio della legislazione in Friuli VG

Accanto a queste forme di Rete e accanto alla legislazione nazionale si stanno configurando interessanti norme regionali di supporto e stimolo, che vedono coinvolti vari soggetti istituzionali e associazioni imprenditoriali., banche comprese.
Citiamo in particolare la LR 4/2013 del Friuli VG che – nell’ambito di un significativo e ampio programma di rilancio industriale - concede contributi sia per attività di supporto alle singole imprese sia contributi per la creazione o sviluppo di reti tra pmi.  Il relativo regolamento attuativo recita:
Il progetto di aggregazione in rete, ai sensi dell’articolo 19, comma 2, della LR 4/2013, prevede almeno una delle seguenti azioni:
a) sviluppo di innovazione di processo a carattere tecnologico, organizzativo, gestionale, nelle tecniche di promozione del territorio, nelle relazioni tra operatori e nei rapporti con i clienti, anche finalizzate al rafforzamento e consolidamento delle reti distributive e della presenza sui mercati;
b) processi di internazionalizzazione;
c) sviluppo e miglioramento di funzioni condivise dall'aggregazione, tra le quali progettazione, logistica, servizi connessi, comunicazione, informatizzazione, finalizzate all'aumento dell'efficienza e dell'imprenditorialità;
d) realizzazione di attività comuni per l'innovazione di prodotto;
e) definizione di regole di commercializzazione supportate da linee comuni di marketing;
f) organizzazione e partecipazione a tavoli tecnici per la standardizzazione dei processi aziendali e per la condivisione di procedure sulla qualità dei processi, nonché la condivisione di procedure volte a garantire il rispetto di normative in materia ambientale;
g) creazione e promozione di marchi di rete. (www.regione.fvg.it)

Il soggetto gestore, cioè la Camera di Commercio, nel vagliare le richieste di contributo (sino al 50% dell’investimento complessivo) deve  considerare non solo la qualità del progetto ma anche gli output possibili della nascente rete o della rete che si sviluppa. E il contributo di consulenti esperti di processi aziendali è certamente strategico.

Occorre un manager-coordinatore della Rete
Molti sono dunque gli obiettivi e varie le modalità per la creazione di reti d’impresa.  Le istituzioni sia pubbliche (CCIAA, Regioni, ecc.) che private (Confindustria, Confartigianato, ecc.) stanno propugnando da anni queste opportunità, per superare i vincoli culturali (individualismo eccessivo) e in particolare per superare ‘più avanti’ gli effetti della Grande Crisi (es. internazionalizzazione e innovazione organizzativa).

Ma occorre che le istituzioni e ovviamente gli imprenditori interessati siano consapevoli che occorre una guida, un manager-coordinatore esterno alle imprese contraenti che :
·         conosca l’ambiente socio-economico locale o almeno il settore del business
·         svolga anzitutto un audit sui rispettivi asset dei ‘nubendi’ e sulle rispettive modalità operative (budgeting, stile di leadership, KPI ecc)
·         quindi riassuma ai singoli le sue valutazioni indipendenti sulla fattibilità concreta del progetto-Rete e sui punti forti/deboli del progetto stesso.
·         Se i ‘nubendi’ decidono di proseguire, allora al manager di rete deve essere affidato l’incarico di redigere un business plan almeno biennale e di coordinare e soprattutto affiancare i singoli contraenti nella escalation delle attività (il viaggio).
·         Il manager di rete (un consulente di management) dovrebbe dunque essere considerato come il tutore (anche del budget comune) e il motivatore del team di rete, un professionista che conosca dall’interno la vite delle aziende e che ne sappia governare anche i momenti di debolezza e le contraddizioni. Una grande responsabilità che evidentemente non può essere assolta né dai funzionari di una Camera di Commercio né da un’associazione imprenditoriale, entrambe per loro natura ‘neutre’ nei processi delle singole imprese.

La citata LR 4/2013 del Friuli VG nei suoi affinamenti (v.Legge finanziaria 2015) ha cominciato a contemplare il co-finanziamento relativo all’inserimento di manager di rete sulla base di un programma approvato dalla locale CCIAA. Tuttavia l’improvvisazione o il volontarismo non bastano. Per formare/individuare queste nuove figure manageriali APCO (Associazione Professionale Italiana dei Consulenti di management-www.apcoitalia.it)  offre la sua consulenza anche a livello regionale ad imprese e associazioni.

Progresso o Civiltà? Il cambiamento nella vita sociale e nel lavoro

I due termini non sono sinonimi anche se ovviamente non sono ‘tecnicamente’ contrari. Anzi, tutti auspicheremmo che i due termini esprimessero una sinergia. Diciamo salomonicamente una cooperazione ai fini di bene comune.

Tuttavia va chiarito che non sempre è - o può non essere - così. La storia dimostra che esiste una gerarchia dei valori e dei significati: questo affida ai due termini/concetti un peso differente e il primato va (dovrebbe andare) alla Civiltà.

Nelle società umane la Civiltà è intesa come ‘complesso delle strutture sociali, economiche e culturali di una società in un determinato periodo storico’. (Zingarelli). Potremmo dire che, poiché l’essere umano è un animale sociale (a volte –ahimè- prevalentemente per interesse/sopravvivenza), la Civiltà consiste nella bontà delle relazioni (basta homo homini lupus) e nei conseguenti risultati culturali e organizzativi ottenuti nel rispetto dell’ambiente esterno (environment).

Questi risultati si possono misurare con vari indicatori a seconda dei tempi e dei luoghi ma si evidenziano tramite concetti quali rispetto, armonia e ‘ben-essere’ olistico.  Concetti e riflessioni da sempre al centro del pensiero umano: in occidente dai filosofi ateniesi  alla gerarchia dei bisogni di A.Maslow, ma soprattutto in oriente, dal buddismo al senso del dovere confuciano.

Questi concetti si sono manifestati spesso con modalità e realizzazioni straordinarie: pensiamo al Rinascimento italiano e ai paesaggi  dei nostri borghi o pensiamo alla cultura ambientale giapponese. Esempi di armonia.

Naturalmente le Civiltà si fondano anche sul Progresso (come dice la parola, è il progredire verso un obiettivo migliore): ad es. la medicina o le tecnologie di Internet servono anche nei villaggi asiatici o africani.

Dal Rinascimento europeo sono nati l’astronomia e l’Illuminismo, le tecnologie e i Diritti dell’Uomo (ahimè anche con qualche deviazione..)

Dunque il Progresso è fatto di innovazioni, di esperienze anche conflittuali, di legislazioni e di sviluppo economico che migliorano la salute, la convivenza e la stessa Civiltà.

Tuttavia il Progresso non è astorico, ha bisogno di determinate condizioni per svilupparsi e non è neutrale. Esso può farci vivere 100 anni ma anche essere utilizzato per compiere stragi con processi ‘industriali’ come fece il nazismo o per costruire la bomba atomica.

Il Progresso può aiutarci a conservare i beni culturali e a nutrirci (frutto delle Civiltà) ma anche -se sgovernato - a inquinare o distruggere terra fertile (questo è uno dei temi dell’EXPO sul cibo e l’ambiente di Milano 2015).

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Il Progresso nei sistemi finanziari può significare investimenti utili nel lungo periodo (es. nella ricerca farmacologica o nella logistica) oppure come operazioni a breve termine (es. il settore immobiliare prima del 2008 o gli shale oils negli USA oggi) che possono generare nuove bolle speculative che si trasformano in fallimenti di banche e debiti pubblici (ricordiamo che oggi la ricchezza finanziaria nel mondo assomma a circa 10 volte la ricchezza dell’economia reale!).

Dunque attenzione al ‘tecnicismo’ ed anche alle ‘distruzioni creative’: nel mondo globale, con 9 miliardi di attori, gli equilibri sono mutevoli e fragili … e la turboeconomia ha dimostrato  molto Progresso ma spesso poca Civiltà.

Ma nelle organizzazioni umane e nel lavoro?

L’introduzione (ovviamente solo per cenni) che abbiamo tentato ci serviva per entrare nel tema di nostra competenza: l’organizzazione del lavoro e il rapporto tra conquiste di Civiltà e Progresso organizzativo e tecnologico.

Insomma le aziende e il loro contesto.

Le aziende (ogni organizzazione umana) sono intese come ‘sistemi aperti’, in rapporto osmotico con il contesto esterno.

Così quando si parla di Responsabilità Sociale delle Imprese e di Sostenibilità dello sviluppo economico s’intende un rapporto positivo tra Civiltà e Progresso, tra l’azienda e il suo contesto esterno, ambientale e sociopolitico.

Dunque questo rapporto si può intendere come ricerca di relazioni utili e ‘armoniche’, che comprende anche il necessario confronto non distruttivo. Così valorizzare le competenze e la creatività dei lavoratori per affrontare i nuovi paradigmi globali, significa capire, motivare e gratificare i singoli e i loro gruppi di lavoro, ottimizzando costi/tempi e risultati economici e sociali.

Oggi (interpellateli e vedrete) un datore di lavoro si attende da ogni collaboratore non solo aderenza alle indicazioni aziendali ma anche quel quid ‘nascosto’ di capacità/intelligenza che va oltre gli aspetti strettamente contrattuali: ad es. la prontezza e creatività del front line di fronte alle lamentele di un cliente o le capacità di un risk manager durante un evento negativo. Rispettando etica e regole del gioco.

Per ottenere questi risultati occorrono dunque approcci culturali coinvolgenti, modalità organizzative adeguate e una leadership partecipativa e lungimirante.

Certamente una precarietà costante (diciamo all’americana..) non aiuta il commitment dei lavoratori nè genera stabili processi di qualità (il mestiere). Inoltre va coltivato il riconoscimento sia dei team che ad personam (ci sono molte modalità anche extramonetarie come il nuovo welfare aggiuntivo a quello pubblico) perché ogni mansione –anche operaia- è sempre più ‘intelligente’.

Dunque ogni processo razionale di change management deve partire dalla persone, deve essere ‘you focused’ .

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Ovviamente questo processo deve utilizzare strumenti e modalità manageriali adeguati alla situazione.  Perciò nei nostri interventi consulenziali ricordiamo due questioni parallele:

a) l’importanza strategica di un sistema organizzativo adeguato e di flussi operativi mirati (adhoccrazia) -‘L’organizzazione serve alle persone normali per compiere azioni eccellenti’. (T.Leavitt)

b) ma anche che l’organizzazione è quasi mai neutrale o ’astorica’, come dimostra l’evoluzione del pensiero manageriale da H.Ford al moderno lavoro autoimprenditivo. Il confronto (di idee e di interessi) è inevitabile.

Ma allora qual’è la priorità anche nel lavoro? Civiltà o Progresso?

Ancora una volta, evidentemente, Civiltà. Cioè capacità di progettare risultati a lungo termine.

Lo diciamo da consulenti di management: senza un approccio ‘umanistico’ ai processi le organizzazioni moderne – profit o non profit- non durano a lungo o non funzionano. Poichè oggi la complessità dei fattori competitivi genera incertezza costante ed il cambiamento è continuo occorre partire dalle persone, dai loro valori e talenti ed anche dai loro timori.

Pensiamo all’inserimento di una nuova linea produttiva o ad un nuovo software in fabbrica: se agli addetti non vengono illustrati i vantaggi e non c’è assistenza, i risultati attesi non arrivano. Oppure pensiamo ai team interculturali e internazionali (ad es. un gruppo di esperti che lavora ad un nuovo progetto di automotive o ad un nuovo farmaco) dove si devono affrontare aspetti professionali e culture differenti.

Se l’azienda è un ‘tempio del valore’ allora il management deve costruire e sviluppare le modalità specifiche di offerta di valore per un determinato mercato in un determinato momento.

Dunque leadership ‘umanistica’: basterebbe citare alcune esperienze aziendali di grande significato: dalle cooperative operaie del ‘900 alla ‘fabbrica a misura di uomo’ di Adriano Olivetti,  dalla Microsoft all’artigianato diffuso di Cucinelli in Umbria.

Gestire il cambiamento pensando alla Civiltà

La knowledge society deve essere incentrata sul concetto di persona colta. Deve essere un concetto universale proprio perché la knowledge society è una società di conoscenze, e perché è globale in materia di denaro, economia, carriere, tecnologia, di questioni di fondo e soprattutto in materia di informazione. La società post capitalistica ha bisogno di una forza unificante. Richiede un gruppo leader capace di focalizzare le tradizioni locali, particolaristiche, separate, su un impegno comune e condiviso verso valori, su un concetto di eccellenza comune e sul rispetto reciproco..La knowledge society ha bisogno di ..una persona con una cultura universale.

(P.Drucker - La società postcapitalistica 1993)

Il management riguarda gli esseri umani. Il suo compito è di far lavorare insieme le persone, di fare in modo che i loro punti di forza siano efficaci e i loro punti deboli irrilevanti. Questo è il compito dell’organizzazione ed è la ragione per cui il management è il fattore critico, determinante…Ogni impresa richiede commitment verso obiettivi comuni e valori condivisi. Senza questo commitment non esiste impresa, ma solo un’accozzaglia di persone.

(P.Drucker -  Il management, l’individuo e la società-2001)

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Ci sembra che queste considerazioni di P.Drucker sintetizzino bene ciò che intendiamo: nella moderna società della conoscenza la gestione e delle organizzazioni e del loro evolversi , deve partire dalla cultura e dal rispetto. Cioè da una visione a lungo termine. La Civiltà.

In questa visione le persone hanno un ruolo centrale.

Ad es.  nei programmi di change management (dove ogni attore è di fronte a sfide inusitate) ricordava recentemente McKinsey che ‘Organizations don’t change. People do’. Noi consulenti di direzione lo sappiamo bene (anche se non sempre dimostrano di saperlo certi capi di azienda..).

Il leader nei processi di cambiamento deve indicare gli obiettivi e supportare gli attori del gruppo (knowledge management e mentoring) ma deve anche ricordare che non sempre i capi hanno ragione e che certe resistenze ‘positive’ possono essere motivate e vanno comprese.

L’economia dello ‘short term’ ha fatto già molti danni e dunque riflettere va sempre bene. Per questo ci sono tecniche di verifica preventiva delle imminenti decisioni: ad es. D.Kahneman (psicologo Nobel dell’economia)  ne ha riassunte alcune nel suo ‘Pensieri lenti e veloci’ invitandoci alla cautela.

Inoltre innovazione non è nuovismo a tutti i costi e occorre che il cambiamento sia percepito come utile e socialmente accettabile. (1)

Infatti a dispetto di tante roboanti ‘novità’ molti bisogni essenziali restano ancora disattesi o trascurati anche nel ricco occidente: dalla salute negli ambienti domestici e di lavoro alle soluzioni ecosostenibili nei prodotti e nelle infrastrutture, dai tempi angoscianti del lavoro moderno alla ‘liquidità’ dei rapporti sociali che generano anomie spesso drammatiche.

Dunque occorre pensare alla Civiltà.

Poi naturalmente senza le giuste ‘armi’ e le corrette modalità organizzative le persone non possono lavorare bene né progredire: ad es. i sistemi di project management si basano sulle capacità di ottimizzare i tre fattori chiave di obiettivi/risorse/tempo utilizzando tecnologie, criteri e indicatori di misurazione ad hoc. Ma tenendo sempre conto del polimorfismo organizzativo possibile e dei contesti specifici.

***

In  sintesi: il primato della Civiltà/Società –qui intesa come attività e innovazione d’impresa - si basa sul capitale intellettuale (intangible assets) composto da capitale umano, capitale organizzativo e capitale relazionale. Si basa su una Leadership coinvolgente, responsabilizzante e ‘visionaria’ ma sempre realistica. E soprattutto su una logica di lungo termine dove il cambiamento deve avere un senso.

Il Progresso – inteso come capacità organizzativa e tecnologica di migliorare- fornisce gli indispensabili strumenti operativi ma sempre in una logica di management ‘umanistico’. Dunque al servizio di una missione e di valori condivisi.

Carlo Baldassi consulente di management certificato APCO - Udine http://www.baldassi.it

1)      v. i nostri contributi sul change management e sulla leadership sul nostro sito web e vedi anche I Ferri del mestiere di C. Baldassi - 2013

Il valore degli asset intangibili

Da tempo le imprese ed organizzazioni più competitive sono convinte dell’importanza del ruolo che le risorse immateriali (intangible assets) rivestono nell’attuale società e nell’economia.
Imprese mondiali come Apple, Microsoft o Luis Vuitton sono sistematicamente elencate ai primi posti della classifica annuale di Forbes sui brand più importanti al mondo. Ma anche molte piccole e medie imprese di alta gamma possono fregiarsi di asset intangibili assai distintivi e competitivi: per restare in Italia potremmo citare i leader del food o della moda o imprese high tech in vari settori.
In queste imprese il valore complessivo (book value + IAS 38) può essere composto per oltre il 50/60% da fattori intangibili.
E naturalmente anche nel non profit–pubblico o privato-esistono i ‘campioni’.
Il fattore scatenante a livello globale è la moderna economia della conoscenza su cui influiscono ICT, web economy, trasversalità delle tecnologie e dei sistemi organizzativi, longlife education e nuove professionalità.
Perseguire e sviluppare gli intangible assets in un’azienda/organizzazione significa dunque ricercare fattori distintivi meno replicabili dai concorrenti. 
Questi assets distintivi possono derivare sia dal contesto esterno all’impresa/organizzazione (es. cultura sociale, infrastrutture tecnologiche diffuse, efficienza della PA ecc) sia –soprattutto- da fattori interni (competenze e professionalità, opere d’ingegno e creatività, processi organizzativi efficaci, relazioni con gli stakeholder ecc).
Un elenco sintetico degli I.A. potrebbe essere il seguente:
·    Human Resources Assets (professionalità e processi di knowledge management, leadership allargata, autoimprenditorialità diffusa, dedizione dei collaboratori ecc)
·    Marketing Related Assets (brand e posizionamento competitivo, sales management, redditività del business, rapporti con gli stakeholder ecc)
·    Customer Related Assets (user experience, gestione della clientela, customer satisfaction e fidelizzazione ecc)
·    Technology Based Assets (know how e brevetti, certificazioni, partnership con centri di ricerca ecc).

L’insieme dei fattori intangibili costituisce il capitale intellettuale di un’organizzazione, composto dal capitale umano, dal capitale organizzativo e dal capitale relazionale.
Se l’obiettivo dell’azienda/organizzazione è creare valore per sè e per la società, allora il compito del management è di valorizzare le interazioni tra le componenti del capitale intellettuale e definire opportuni indicatori relativi ai processi ed ai risultati attesi.

Come misurare gli Intangible Assets

secondo gli IAS 38 (International Accounting Standard) i valori intangibili sono misurabili  attraverso vari indicatori ma questi debbono essere continui e verificabili nel tempo, essere indicatori significativi ed essere coerenti con le strategie di value creation aziendale.
Ad es. per ottenere il fair value di un’azienda i principali indicatori valutativi considerano:
·        il reddito aggiuntivo/valore aggiunto (share value)
·        il costo sostenuto rispetto all’output (i processi e la qualità)
·        il successo duraturo sul mercato (competitività).

I reporting sugli I.A. debbono coinvolgere vari attori interni ed esterni (AFC, marketing, banche e stakeholder sociali ecc)  ed essi possono misurare:
·        qualità delle risorse umane (professionalità, organigrammi, good place to work e turn over, knowledge & change management, diversity policies ecc )
·        tassi di crescita (relativi a patrimonio, fatturato, investimenti e redditività, QM e brand value, clientela ecc)
·        tassi di innovazione (relativi a nuove tecnologie e processi, certificazioni, innovazioni utilizzate, adesione a protocolli internazionali, reti d’impresa ecc)
·        fattori di efficienza (business planning, KPI, obiettivi con meno costi/tempi, risk management, rapporti con banche  ecc)
·        fattori di continuità dei risultati nel tempo (valore azionario, Corporate Social Responsibility, partnership esterne ecc).
Ad es. nel caso della misurazione del valore di una marca (brand value) i principali metodi sono quelli:

Financial based: utilizzando metodi quali capital market, cost oriented, licensed oriented e premium-price oriented. Ad es. il metodo cost oriented considera il tempo/costo che un brand dovrebbe sostenere per diventare leader: conviene costruirlo o acquistarlo già pronto?

Market based: ad es. misurare la brand equity come l’effetto differenziale (ad es. più vendite o migliori margini) che la conoscenza della marca esercita sulle scelte dei consumatori alle azioni di marketing dell’azienda.
E naturalmente i report possono (dovrebbero sempre) essere completati da benchmarking coi leader di settore tramite alcuni sistemi di rating da aggiornare costantemente.
Chi fa tutto ciò? Ovviamente le linee strategiche sono dettate dal management o dall’imprenditore, ma un contributo assai importante può essere fornito da consulenti di direzione che - all’interno di un board -possono fornire contributi che derivano proprio dalla loro terzietà e dalle loro molteplici esperienze.

Carlo Baldassi consulente di management certificato APCO - Udine http://www.baldassi.it

Sugli “atteggiamenti” dei Consulenti di Management

Nei tanti (troppi ormai!) anni della mia attività professionale ho avuto la grande fortuna di poter conoscere, osservare e frequentare abbastanza da vicino svariate centinaia di Consulenti di Management: alcuni li ho avuti come colleghi, molti li ho intervistati, per possibili successive collaborazioni, moltissimi li ho incontrati di persona o in via virtuale, a livello sia nazionale che internazionale, nella vita associativa di ICMCI, FEACO, Assoconsult e APCO.

La raccolta delle referenze, nei processi di qualificazione e di rinnovo

Nello svolgimento delle attività della Commissione Soci, ho notato che i colleghi che si devono qualificare o che devono effettuare il rinnovo triennale (siamo una delle poche realtà associative che lo pratica! … mentre un medico, un ingegnere o un architetto, una volta iscritti all’albo, rimangono tali per tutta la loro vita professionale, bravi o meno bravi che siano o che diventino, per la nostra professione, giustamente, ogni tre anni dobbiamo dimostrare che ci manteniamo aggiornati e che siamo sempre attivi sul mercato!), dunque, dicevo che in quelle situazioni ho notato che i colleghi incontrano spesso difficoltà a contattare i loro (ex) clienti, per ottenere le lettere di referenza che APCO richiede.

Ciò mi stupisce non poco! Quale migliore occasione per ricontattare un cliente che non vediamo da qualche tempo? Per andare a visitarlo e ricordare quel tal bel lavoro che abbiamo fatto per lui? … Per verificarne i risultati in un’ottica un po’ più prospettica e meno vicina alla conclusione dell’intervento vero e proprio? …

Ma anche per sottolineare come questa modalità di raccolta delle referenze sia una peculiarità propria della nostra Associazione APCO, approfittando per mettere in luce il valore che essa ci trasmette e al quale ci chiama. Forse anche per richiamare il network internazionale (ICMCI) di cui APCO - e dunque ciascun socio CMC – fa parte. Ho l’impressione che rispetto a queste caratteristiche, importanti e uniche, si corra il rischio di essere un po’ troppo timidi, dandole un po’ troppo per sottintese … forse anche perché non le abbiamo ben presenti noi stessi? Come riusciremo a trasmettere ai nostri clienti qualcosa che vale, se non ne siamo davvero convinti noi per primi? … In quanti ricordiamo di sottolineare questi aspetti, quando chiediamo le referenze?

Vedo poi un altro motivo per andare con coraggio alla ricerca delle referenze dei lavori che abbiamo portato a termine con successo: questa non può essere anche l’occasione per intercettare nuove ed emergenti necessità che il cliente sta mettendo a fuoco in maniera più o meno esplicita e chiara? Ecco dunque un’occasione, se non proprio per aiutarlo in questo lavoro di chiarificazione e di messa a fuoco più precisa delle sue nuove esigenze, quanto meno per riprendere e riattivare un contatto.

E allora dovremmo cercare di capovolgere il nostro approccio: i clienti serviti in un passato più o meno lontano vanno seguiti sempre e comunque, indipendentemente dal fatto che necessitiamo delle loro referenze per il rinnovo della nostra qualificazione in APCO! In effetti, se ci pensiamo bene, uno dei principali asset di noi Management Consultant è costituito dall’insieme dei contatti concreti che possiamo attivare; dall’insieme, in altre parole, degli indirizzi di società, di fabbriche, di uffici, dove conosciamo persone e dove possiamo, praticamente in qualsiasi momento, solo con un breve preavviso, fermarci a dare un saluto.

Se seguiamo questa impostazione di Account Management (che richiede certo anche molto altro, di cui parleremo in un prossimo articolo), la richiesta di referenze diviene un semplice “di cui”, un momento di un discorso assai più ampio.

Vogliamo provare?... Sempre che non abbiamo lasciato insoddisfatto il nostro cliente, ma anche questa spiacevole eventualità meriterebbe un discorso a parte!

Franco Guazzoni, CMC
Coordinatore Commissione Soci

Che cosa conta davvero per un cliente?

Forse la cosa migliore è chiederglielo, in fase di definizione dell’intervento, non trovate?

Può aiutare, a questo proposito, avere una lista di possibili criteri, tra cui  far sceglier al nostro cliente quelli che per lui contano di più per questo specifico progetto (certo ponendo un limite alle possibilità di scelta, non più di cinque o sei!). Va da sé che questa discussione preliminare con il nostro cliente può rivelarsi molto utile come riflessione iniziale, per capirsi meglio, e anche per aiutarlo riflettere; in poche parole, per predisporci a dare maggior valore al nostro intervento. Se anticipata alla fase di negoziazione, quando il cliente non ha ancora deciso se affidarci l’incarico, potrà addirittura aiutarci a concludere positivamente la trattativa!

Ogni scelta effettuata dal nostro cliente dovrà naturalmente comportare poi modalità differenti di erogazione del servizio da parte nostra, e tornerà utile come elemento di riferimento, sia durante lo svolgimento dell’incarico, sia alla fine dello stesso, quando verrà il momento di farne una valutazione complessiva.

Il tipo di consulenza richiesto dal cliente (come descritto nell’articolo “Vari tipi di consulenza”) influenzerà molto, come è intuitivo, la scelta dei criteri che il cliente vorrà privilegiare.

 
 
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