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L’evoluzione delle alleanze nelle PMI del Friuli Venezia Giulia e il ruolo del Manager di Rete

L’evoluzione delle alleanze nelle PMI del Friuli Venezia Giulia e il ruolo del Manager di Rete

Scritto da Alessandro Braida per Meta

Le ragioni per le quali le piccole e medie imprese ricercano forme di aggregazione possono avere diverse origini accomunate dalla necessità di accrescere la competitività e l’innovatività.

In particolare, in un’economia della conoscenza basata sulla costante evoluzione tecnologica si impongono nuove dinamiche commerciali che pretendono costantemente dalle aziende ingenti investimenti quando, invece, i ritorni economici si materializzeranno solamente nel medio lungo termine. Tale situazione è critica per le micro e piccole aziende del Made in Italy e per il loro successo nel processo di internazionalizzazione. Per sopperire a queste difficoltà, le reti e, in genere, le alleanze fra le imprese rappresentano un utile strumento con il quale poter affrontare nuove progettualità superando i limiti dimensionali ed affrontando con maggiore solidità un percorso di sviluppo.

Tuttavia, come sottolinea Carlo Baldassi (consulente di management APCO-CMC) nella recente pubblicazione curata dalla Delegazione APCO del Friuli Venezia Giulia e intitolata “L’evoluzione delle alleanze nelle PMI del Friuli Venezia Giulia: contratti di rete, distretti industriali, funzioni e acquisizioni”, “la rete è un processo e non un momento contrattuale”. Il processo alla base della creazione di una rete, infatti, deve tenere in considerazione alcune attività che è bene condurre con modalità sequenziale, evitando di saltare passaggi:

1. reciproca conoscenza per cogliere e valorizzare le differenze;
2. prime iniziative comuni “leggere”;
3. ideazione della Road Map strategica;
4. definizione di un primo Business Plan di rete e del relativo programma operativo annuale;
5. predisposizione e approvazione del contratto e del regolamento di rete;
6. gestione delle attività di rete;
7. management ed evoluzione eventuale della rete.

Opportuno affermare come in tutti questi passaggi gli aspetti umani e le relazioni abbiano una valenza fondamentale. È del tutto evidente come il buon funzionamento di una rete sia determinato dalle relazioni che si vengono ad instaurare tra i soggetti retisti. Oltre ad elementi quali la fiducia reciproca, la proattività delle imprese, la trasparenza informativa e la capacità di adattarsi reciprocamente fra le imprese è la figura del manager di rete ad assumere un ruolo essenziale. Ciò, sia negli aspetti operativi che nelle sue qualità di mediatore fra le imprese e, quindi, di persona chiamata ad ascoltare ed informare facendo giocare le dinamiche relazionali in campo neutro. Da questo punto di vista, il consulente di management esperto in processi aggregativi presenta senza dubbio le competenze per sapersi muovere nei complessi rapporti di una rete assumendo un ruolo centrale nella leadership del progetto comune. Egli è chiamato a far emergere il capitale intellettuale, umano, organizzativo e relazionale per raggiungere lo scopo dell’innalzamento della capacità competitiva.

È proprio questa caratteristica, che contraddistingue il ruolo del consulente di management nella gestione delle alleanze, che emerge nei casi aziendali e nei contributi presentati dai consulenti APCO sviluppati nel volume precedentemente citato. 

Federico Barcherini propone il caso della rete di farmacie E-CLINICAL mettendo in evidenza come da una rete informale si passi a un contratto di rete destinato, probabilmente, in futuro a evolvere anche in una newco.

Alessandro Braida presenta il caso di un progetto aggregativo del settore agrituristico nel quale la metodologia del circolo di studio è stata utilizzata per sviluppare una piccola rete di imprese che ha per oggetto l’utilizzo di metodi di agricoltura a basso impatto ambientale.

Fabrizio Casasola apporta una riflessione sulla figura del manager di rete individuando alcune variabili chiave per il buon funzionamento della rete.

Roberto Corciulo presenta il caso della rete per l’internazionalizzazione Bridge to Russia nella quale la sua società IC & Partners ha un ruolo da protagonista.

Carlo Baldassi apporta un interessante contributo sugli aspetti fondamentali che caratterizzano l’evoluzione dei distretti industriali verso le reti d’impresa.

Michele Degrassi si sofferma sull’importanza dei costi nascosti che vengono ad emergere nelle operazioni di acquisizione e fusione approfondendo la tematica con il caso aziendale MPAND Spa.

Infine, Rudi Vittori presenta il caso aziendale del Sistema Idrico Integrato della provincia di Udine ponendo in evidenza come sia la gestione del lato umano del cambiamento la vera chiave per massimizzare il valore di una fusione.

 
 
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