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VOLETE GENTE SVEGLIA? COSTRUITE UNA LEADERSHIP ALLARGATA e MOTIVANTE (con una critica alle ipocrisie sulle risorse umane)

Oggi viviamo nell’epoca della complessità da molti punti di vista: politico, socio-economico, tecnologico, organizzativo ecc. Complesso –lo sappiamo-è più di complicato.
Una problema complicato può essere sostanzialmente affrontato con le competenze attuali, magari è più difficile ma ce la possiamo fare. Ad es. un architetto che aveva sempre progettato case singole deve ora progettare un piccolo condominio: cambiano le dimensioni, i fornitori, i tempi ecc. ma alla fine con l’impegno e le collaborazioni può vincere la sfida senza grandi sorprese.
Invece in un problema complesso interagiscono vari fattori in modo spesso non preordinabile e il processo e l’output possono risultare molto diversi dalle esperienze as usual.
Oggi questa è la condizione per uomini, imprese e istituzioni.

Siamo in un ambiente VUCA-Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity.
Nelle aziende –soprattutto nelle nostre straordinarie piccole aziende del made in Italy- l’imprenditorialità deve diventare più manageriale  e il management deve diventare più imprenditoriale. Ma sempre accogliendo i paradigmi del cambiamento.  Se l'ambiente in cui opera l'impresa é complesso e indecifrabile ..allora il problema manageriale diventa  quello di creare il contesto, di costruirlo..Se i bisogni sono indistinti, se i concorrenti sono mobili, se la tecnologia é fortemente evolutiva, se la legge non regolamenta, se le istituzioni hanno un'idea vaga, allora il management deve abbandonare l'idea di adattarsi ad una nebulosa di significati virtuali, di possibili esiti e deve molto semplicemente costruire, agire, forzare, indirizzare, costruire insomma il contesto che meglio si adatta alle sue esigenze. E deve fare ciò facendo appello alla creatività di tutti gli uomini dell'organizzazione, perché non esiste mai un solo modo di costruire..(S.Vicari-SDA Bocconi)

Oggi serve gente sveglia. Ma va rispettata.
In questa complessità VUCA i vantaggi competitivi sono sempre più temporanei, occorrono processi efficaci e persone ‘di mestiere’ e resilienti, sostenute da etica e da buon metodo di lavoro.
Se chiedete ad un imprenditore o ad un manager: Ma tu che cosa ti aspetti oggi dai tuoi collaboratori? La risposta sarà più o meno: ‘servono persone competenti e creative, capaci di assumersi responsabilità e di lavorare in team su obiettivi. Insomma persone sveglie’.
Queste persone (collaboratori interni ed esterni, fornitori, istituzioni ecc) si possono incontrare solo avendo una missione di qualità e una leadership allargata e motivante.
Evidentemente non può invece funzionare un approccio ipocrita che un mio cliente veneto descrive come ‘voler persone tanto sveglie da capir le robe al volo e - contemporaneamente - tanto mona de non saver mai niente quando che te fa comodo’.
Ad onta di tante chiacchiere sulle risorse umane, sul capitale intellettuale ecc, da consulenti di direzione vediamo spesso errori di questo tipo.
E soprattutto dopo la Grande Crisi scoppiata nel 2008, in molte aziende costrette al day by day è crollata la ricerca strategica, l’attività formativa è quasi scomparsa (ma come si fa a chiedere nuove competenze?), si sono moltiplicati approcci bassamente utilitaristici o ricattatori (business ethics??) verso collaboratori e fornitori.
Il futuro del lavoro è incerto sia per gli effetti perversi della globalizzazione sgovernata sia per fattori tecnologici e organizzativi: vivremo in una jobless economy? Di certo è aumentata la precarietà in modo assurdo e le recenti evoluzioni legislative anche in Italia possono essere una vittoria tattica dei ‘mercati’ ma rivelarsi a medio termine una sconfitta strategica per la qualità e le competenze.
E.Duerkheim -grande sociologo francese -un secolo fa parlava del ‘piacere del lavoro ben fatto’, tema particolarmente caro alle piccole imprese. Ma con la precarietà costante (altro che ‘tutele crescenti’..) non si costruisce un mestiere - che reclama tempo -  né si fa qualità vera.  E prima o dopo la si paga in termini di valore.

L’approccio manageriale e umanistico
L’evoluzione del pensiero e delle tecniche manageriali in un secolo è passata dalla visione meccanicistico-tayloristica a quella dell’impresa post-imprenditoriale.
Uno dei nostri maestri-P.Drucker- ricordava decenni fa che: Il management riguarda gli esseri umani. Il suo compito è di far lavorare insieme le persone, di fare in modo che i loro punti di forza siano efficaci e i loro punti deboli irrilevanti. Questo è il compito dell’organizzazione ed è la ragione per cui il management è il fattore critico, determinante…Ogni impresa richiede commitment (dedizione-nda) verso obiettivi comuni e valori condivisi. Senza questo commitment non esiste impresa, ma solo un’accozzaglia di persone. (Il management, l’individuo e la società).

Certo i collaboratori di talento non sono sempre disponibili e a volte si incontrano delusioni. Tuttavia – ci ricordava N.Machiavelli-: La prima coniettura che si fa del cervello d'uno signore, è vedere li uomini che lui ha d'intorno; e quando ‘e sono sufficienti e fedeli, sempre si può reputarlo savio, perché ha saputo conoscerli sufficienti e mantenerli fedeli. Ma quando sieno altrimenti, sempre si può fare non buono iudizio di lui; perché el primo errore che fa, lo fa in questa elezione. (Il principe).
Dunque questi collaboratori di talento vanno cercati, valorizzati (engaged) e trattenuti con politiche intelligenti e motivanti, di cui la parte economica è solitamente minore rispetto ai fattori ambientali (a good place to work). Le cosiddette soft skills dei collaboratori sono essenziali: responsabilità ed empatia verso clienti e colleghi, capacità critica, correlazione tra fattori diversi, adattabilità a contesti differenti (per cultura, abitudini, esigenze ecc), creatività e team working. (da Harvard Business Review 2015).
In definitiva: Ciò che non saprete proporre ai vostri collaboratori non potrete venderlo ai vostri clienti (R.Norman). Trattare i collaboratori come fossero migliori di quello che oggi sono perché diventino effettivamente migliori  (anonimo)

Una leadership allargata e condivisa, obiettivi concreti e ambiziosi per gestire il cambiamento
In azienda non ha corso l’idea che si possa sperare qualcosa: bisogna farle le cose; arrivare a dei risultati, seguire delle procedure.. (eppure) Pur non essendo la speranza una virtù manageriale, il manager non potrà evitare di incontrare le speranze di quelli che con lui o per lui lavorano…Oggi ci vorrebbero figure di capi capaci di essere ancora ‘creatori di attese, le ‘grandi spettazioni’ di cui parla Machiavelli nel Pincipe, perché ampilare il territorio delle aspettative fa correre positivamente le speranze, riempie le voglie di futuro e mobilita le risorse.
(P.G.Celli –Le virtù deboli)

Secondo una ricerca McKinsey 2015 negli attuali contesti turbolenti e incerti le principali virtu’ del leader assertivo sono:
·         knowledge management + capacità di problem solving
·         orientamento ai risultati misurabili e durabili a lungo termine (aziendali e sociali)
·         capacità di cercare (trovare) prospettive differenti (innovazione, creatività, new business)
·         capacità di essere d’aiuto al capitale umano (stimolare, affiancare, essere d’esempio).
Naturalmente il manager/leader attuale ha una forte attenzione alle tecnologie, alla trasversalità del business, alle relazioni e al change management ecc. E’ capace di trasformare l’incertezza ‘negativa’ in resilienza. E-aggiungiamo noi- egli ricorda che non sempre può avere ragione e che è meglio sentire.. tante campane (wisdom of the crowd) prima di decidere.

Per un audit sulle risorse umane e sui processi operativi nella vostra organizzazione
Non si tratta solo di management umanistico ma anche di concreta attenzione ai risultati.
Ad es. le tecniche di Risk Management (in Italia l.231 ecc) o le tecniche Lean nelle operations suggeriscono un costante monitoraggio per individuare migliorie e stabilizzare processi efficaci.
La stessa nuova norma  ISO 9001:2015 allarga notevolmente l’attenzione della qualità al contesto (sociale, economico, legislativo, ambientale ecc), alla corretta individuazione dei vari stakeholder interni ed esterni, alla leadership allargata e alla responsabilità e sostenibilità dei processi e degli output.  

Molti sono indicatori che uno studio di consulenza di direzione può utilizzare negli audit ed hanno sempre obiettivi molteplici, utili al management/imprenditore. Ad es. gli indicatori strategici proposti da EFQM (European Foundation for Quality Management-www.efqm.org) suggeriscono come: Understand how effectively you are deploying your strategy, Identify the cause and effect relationships between the things you do and the results you achieve, Identify your current strengths and prioritise opportunities for improvement against your strategic goals, Identify opportunities for benchmarking both in terms of things you can share and things you want to learn, Establish a baseline position so you can measure your progress over time.
Si tratta di strumenti che poi restano patrimonio dell’organizzazione stessa e che faranno parte del suo capitale intellettuale, il vero asset competitivo di oggi.

Carlo Baldassi consulente di management certificato APCO  Udine  www.baldassi.it

 
 
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