In un contesto in cui la trasformazione continua è una certezza, e l'incognita è la sua velocità, il consulente si trova di fronte, dal punto di vista del posizionamento strategico, all'alternativa di farsi trascinare, oppure di cavalcare la corrente del cambiamento sociale, tecnologico, economico.

E’ quindi importante riuscire a capire per tempo cosa stia avvenendo e, magari, anticipare le mosse; e, su questo, noi come APCO, Associazione Professionale Italiana dei Consulenti di Management, ci impegniamo e ci interroghiamo costantemente.

Ci sono certo alcuni temi chiave, forse parole chiave, di cui tutti parlano, ad esempio “innovazione”, ma non sempre questo si traduce in un reale cambiamento della relazione cliente-consulente.

Il mercato italiano della consulenza, secondo una ricerca dell’Università di Tor Vergata, ha una dimensione, 0.2% del PIL, decisamente minore di quello di altri paesi a noi confrontabili.
Riguardo a questo fenomeno ci sono diagnosi su cui il mondo dei consulenti è abbastanza d’accordo, e cioè che due segmenti di mercato, molto rilevanti nell’economia italiana, comprano poca consulenza: le PMI e il settore pubblico. Ma forse è anche colpa dei consulenti, che non hanno saputo adattare a questi settori la propria offerta, il proprio modo di relazionarsi con clienti, magari difficili, ma sempre clienti.

Lo scenario in cui operiamo si è trasformato sia per gli evidenti mutamenti nel mercato, sia per i cambiamenti avvenuti in coloro che si avvalgono della consulenza.

In generale ora i clienti, dirigenti e imprenditori, sono:

- più competenti, perché hanno maggiori conoscenze dei basic manageriali, hanno seguito master e corsi universitari o a volte sono nostri ex-colleghi;

- più informati, perché hanno più facile accesso a best practice, libri, siti informativi. La funzione di “impollinatore” della conoscenza che faceva una volta il consulente è nei fatti in forte calo;

- più esigenti, perché per alcuni di loro, e per vari settori, la consulenza è vista come una commodity, un servizio da far comprare all’ufficio acquisti, spesso da pagare solo al conseguimento dei risultati promessi.Il modello di relazione è quindi, in via di cambiamento ed è responsabilità dei consulenti sforzarsi di trovare nuovi equilibri.

Grande o piccolo che sia il cliente che si avvale di consulenti, ha ora aspettative più sofisticate. In prospettiva si aspetta non metodo ma soluzioni specifiche e risultati. 

Metodologie e approcci sono apprezzati, ma sono dati per scontati, come normale strumentazione di lavoro che un consulente valido deve avere.

Chi acquisisce consulenza oggi vuole competenze specifiche su un’area aziendale o sui problemi della sua industry di riferimento; ricerca una propositività che passi dalle problematiche espresse, alle opportunità nascoste: non è più l’epoca in cui i consulenti sono chiamati a trovare soluzioni a problemi individuati e interiorizzati.
I clienti si legano a consulenti che li aiutano a esplorare nuove opportunità, a cogliere problemi sommersi, ad affrontare un futuro sempre più presente. Non ultimo, desiderano un consulente che sia “più avanti” di loro: il consulente deve essere il portatore di visioni, prospettive, stimoli non posseduti dal cliente stesso.

Deve mettere in condizione l’azienda di fare un significativo passo in avanti. Non può limitarsi ad avere lo stesso bagaglio di conoscenze del proprio interlocutore.

Occorre riconoscere, poi, che non tutti i consulenti sono consapevoli di quanto sta avvenendo: c’è ancora chi, forte del successo del passato, cerca di riproporre modelli di servizio e relazione che non trovano più lo stesso apprezzamento. Ma la maggioranza, sia società sia singoli, è consapevole di questi mutamenti e sta cercando di cambiare.

Se vogliamo quindi analizzare come la consulenza sta cambiando, possiamo provare a farlo

secondo alcune prospettive classiche: prodotto, processo, posizionamento.

Prodotto: le nuove frontiere del “prodotto consulenziale”

L’aspetto del prodotto consulenziale è probabilmente la dimensione più evidente di cambiamento. Come dicevo prima, alcuni temi classici della consulenza (mappatura dei processi, controllo di gestione...) hanno un mercato in calo. Si stanno sviluppando nuove linee di servizio che, magari con valori assoluti di fatturato non altissimi, hanno tassi di crescita molto elevati.

I più significativi sono:

- tutto il tema del Green, che copre diversi ambiti: dalla Supply Chain, alla Ricerca e Sviluppo, al Marketing. Le aziende cercano di capire come tradurre in business una tendenza di costume;

- gli Analytics: le tecnologie si stanno sviluppando e offrono la possibilità di disporre di enormi quantità di dati. I consulenti possono aiutare le aziende a capire come interpretarli e usarli;

- la Corporate Social Responsibility, un tema di cui molto si parla e su cui le aziende non hanno in realtà ancora un’idea chiara: una minaccia o un’opportunità?

- Collaboration: come sfruttare le potenzialità delle tecnologie 2.0, sia nell’operatività interna sia nella relazione con il mercato, che s’intuiscono, ma che troppe volte non si riescono a concretizzare.

- l’Innovazione, le aziende sono consapevoli di quanto sia necessario innovare, ma chiedono al consulente aiuto per capire come fare, dove agire, cosa cambiare;

- Coaching, Counselling e altri approcci di derivazione clinica (es metodo Feuerstein) che aiutano il management a migliorare il proprio modo di comunicare e relazionarsi.Si sono invece stabilizzati gli interventi di team building in logica outdoor, che alcuni anni fa avevano avuto un picco.

Processo: i trend emergenti

Il cambiamento in questo fronte ha avuto stimolo anche da una forte pressione sulle tariffe, che ha spinto il mondo della consulenza a cercare nuove forme di organizzazione e “delivery”.

I trend che stanno emergendo riguardano i seguenti aspetti.

- Lo sviluppo di logiche off-shore/near-shore nella fornitura dei servizi. Le tecnologie consentono di delocalizzare anche il servizio consulenziale. Molte società gestiscono qui in Italia un primo livello d’interazione/relazione con il cliente, e si appoggiano poi a centri di delivery in altri paesi (Romania, Argentina, India...) per lo sviluppo dei contenuti. Questo avviene tipicamente per i progetti di System Integration, ma è in crescita anche per analisi di tipo strategico.

- La consulenza asset based, cioè un modello di consulenza che riesca a superare il tradizionale vincolo con il numero di giornate fatturabili, per valorizzare alcuni asset proprietari (basi dati, software proprietari, preconfigurati...) in grado di dare un significativo valore al cliente e accelerare lo svolgimento del progetto.

- Le Reti di Impresa, rappresentano un altro scenario d’innovazione. Alcune società di consulenza stanno adottando questa formula per ampliare l’offerta ai propri clienti senza snaturare la propria identità.

- Il web come strumento: per ampliare il numero di contatti e ridurne i costi, molti consulenti cercano di utilizzare il web non solo in chiave di vetrina, ma anche per gestire almeno una prima parte della relazione (es. questionari di screening...).

- Success-fee: da alcuni anni è in crescita, anche se meno del previsto, una forma di relazione contrattuale in cui il pagamento dei servizi consulenziali è legato, in parte o del tutto, al raggiungimento di obiettivi determinati all’avvio del progetto. Tipicamente, questi possono essere le quote di mercato, diverse categorie di costi o altri parametri misurabili.

Posizionamento: verso una sempre più forte specializzazione

Cresce la richiesta di specializzazione, di consulenti con profonda conoscenza del mercato del cliente, e quindi molti consulenti decidono di privilegiare la dimensione di “industry”, focalizzandosi su segmenti specifici di mercato.

Anche rispetto ai temi cresce l’enfasi sulla verticalizzazione: calano i consulenti generalisti “tuttologi” e crescono quelli che si caratterizzano per una forte specializzazione (es. passaggio generazionale, ingresso mercati asiatici...).

Un mondo dinamico, quindi, quello della consulenza che si deve confrontare con lo scenario economico e con le influenze che questo ha sul mercato, che sa di dover cambiare, forse più di quanto ha fatto finora, e che lo sta facendo.

APCO, nello svolgere il ruolo di rappresentante della comunità dei consulenti di direzione e organizzazione, vuole essere su questi temi un luogo di scambio e confronto, un facilitatore di queste dinamiche, oltre che il naturale rappresentante verso tutti gli stakeholder.

Marco Beltrami, CMC -  Presidente APCO